Comprometimento da Gestão de Topo

O verdadeiro significado de “comprometimento da Gestão de Topo”

Qualquer projecto que necessite de mudanças significativas na cultura de uma empresa, por exemplo, a implementação de um sistema de gestão da qualidade ou um processo de melhoria de software, requer o comprometimento da Gestão de topo para ser bem sucedido. Mas, o que significa comprometimento da Gestão de Topo?

Antes de mais nada, Gestão de Topo pode ser definida segundo Mello et al. (1) como “[...] formada pelo principal executivo da empresa e por sua directoria, e o principal executivo da empresa é aquele que tem autonomia para disponibilizar recursos”. E comprometimento, o que significa? A palavra comprometer possui vários acepções de acordo com Houaiss (2), e um dos possíveis significados aqui seria “obrigar-se por compromisso“. Outro significado possível é “tomar parte ou envolver-se em“. Portanto, entendo que comprometimento da gestão de topo nada mais é do que o compromisso, o envolvimento da directoria em alguma coisa.

Nos projectos que requerem mudança de cultura organizacional, tenho notado que o comprometimento da gestão de topo vem sendo interpretado de uma forma bastante restrita. Normalmente, está relacionado apenas à disponibilização de recursos, sejam eles de ordem financeira, humana e/ou material. Na prática tenho percebido, contudo, que esse comprometimento precisa ser muito, muito mais do que isso. Por essa razão, proponho que a expressão comprometimento da gestão de topo seja compreendida como o engajamento total da gestão de topo na realização de algum projecto, no qual o seu amplo envolvimento é parte imprescindível para que ele seja bem sucedido.

Mas, como deve ser interpretado então esse amplo envolvimento? Para isso, proponho as seguintes directrizes:

• Conhecer o projecto detalhadamente: quanto mais a directoria conhecer o projecto, suas necessidades, dificuldades, premissas e restrições, mais fácil será ela perceber onde deverá actuar para que o resultado final pretendido seja efectivamente alcançado.
• Acompanhar o projecto sistematicamente: a direcção deve acompanhar frequentemente a evolução do projecto, realizando reuniões de acompanhamento e analisando-o criticamente junto com o coordenador da equipe, com relatórios que informem e registem de forma resumida a evolução e as análises críticas.
• Ouvir, ouvir e ouvir: este é um ponto fundamental e imprescindível, mas dificilmente executado. A directoria muitas vezes possui um quotidiano muito atribulado e acaba não tendo paciência e dedicando tempo para escutar detidamente o que a equipe de implementação tem a dizer, ou o que os colaboradores estão percebendo e sentindo em relação às mudanças. Entretanto, a não observância deste item costuma resultar em fracasso na implementação do projecto.
• Compreender plenamente os problemas antes de agir: a direcção deve envolver-se de tal forma que sua participação lhe permita ter uma compreensão clara dos problemas e/ou dificuldades que os colaboradores estejam enfrentando. Ela deve perguntar quantas vezes for necessário, a quem quer que seja, para que sejam clarificadas todas as suas dúvidas. A tomada de decisão para a resolução de problemas deve ser baseada em critérios claros e objectivos, não devendo ser realizada de modo intempestivo ou abrupto.
• Agir sempre que accionado: em projectos que requerem mudança de cultura organizacional, existem “momentos certos” de actuação. Se a directoria realmente estiver engajada no projecto, facilmente perceberá o momento certo e actuará antes que lhe seja solicitada a sua acção. Porém, se a equipe de implementação de alguma forma cobrar um posicionamento ou uma decisão da gestão de topo, é fundamental que ela actue rapidamente e no mesmo momento em que é accionada.
• Confiar na equipe de implementação: elemento fundamental de sucesso do projecto. Se a gestão de topo não confiar na equipe de implementação, comprometerá seriamente o projecto, seja pela consequente desmotivação da equipe, seja pela percepção dos outros colaboradores de que o projecto não vai bem.
• Usar a autoridade com sabedoria e quando demandada: é extremamente comum em projectos que requerem mudança de cultura organizacional haver resistência à mudança. A equipe de implementação são “os olhos e os ouvidos” da alta direcção em relação ao projecto. Quando a equipe perceber os sintomas típicos da resistência, ela deverá accionar a gestão de topo para que exerça a sua autoridade. É fundamental nesses momentos que a directoria “mostre a sua cara“, que deixe claro que é ela quem deseja a mudança, que é necessária, que ocorrerá conforme planeado e que conta com o apoio de todos, incondicionalmente. Deverá, sobretudo, esclarecer que se isso não acontecer, o projecto não será bem sucedido e que isso comprometerá fortemente os resultados da organização.

Eu não disse no início, propositadamente, que um outro significado de comprometer é “causar dano a”. Deixei-o para o final porque queria concluir este artigo justamente deixando um lembrete para a alta direcção. É que ela pode realmente comprometer o projecto, ou seja, causar-lhe dano real, se ela não se engajar e se envolver totalmente na sua realização.

Referências Bibliográficas:

(1) MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO 9001:2000 – Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e Serviços. São Paulo: Atlas, 2002. 224p.

(2) HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Disponível em: <http://houaiss.uol.com.br/>. Acesso em: 25 out. 2009